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魚民の大量閉店
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魚民の大量閉店が話題となったが、その背後には何があったのか?モンテローザが運営する居酒屋チェーン「魚民」は、なぜこれほど多くの店舗を閉鎖する決断をしたのか。

その理由や背景を掘り下げ、モンテローザの成功戦略を徹底解説します。

また、店舗数が減少した一方で、全国展開の現状と今後の展望についても詳しく見ていきます。

この記事を通じて、モンテローザの経営改革の全貌とその影響を解説します。

記事ポイント

  • 魚民が大量閉店に踏み切った背景とその理由
  • モンテローザが店舗数を減らしながらも収益力を向上させた成功戦略
  • 魚民の閉店が他の居酒屋チェーンや外食産業全体に与えた影響
  • 現在のモンテローザの全国展開の状況と今後の経営計画

魚民 大量閉店の背景とその理由

魚民 大量閉店の背景
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  • 魚民が閉店したのはなぜ?
  • 魚民の閉店理由は具体的に何だったの
  • 魚民の経営者は誰なのか
  • モンテローザの店舗数は?
  • 全国展開の現状

魚民が閉店したのはなぜ?

主な理由として、まず挙げられるのは日本における飲み会文化の変容です。

コロナ禍が始まる前から、少子高齢化や若者のアルコール離れなど、飲食業界全体に影響を与えるトレンドが見られましたが、パンデミックはその影響をさらに深刻化させました。

これにより、居酒屋業態全体の売上が大幅に減少しました。

もう一つの大きな理由は、外食産業全体に影響を及ぼした人手不足です。

従業員の確保が難しくなり、長時間労働や低賃金といった問題が浮上しました。

これにより、モンテローザは効率的な経営を追求せざるを得なくなり、不採算店舗の整理を進めることとなりました。

売上高 営業利益 経常利益 純利益 株主資本 総負債 利益余剰金
2024 634億7800万 58億1900万 51億8300万 52億5600万 -109億6300万 563億3000万 -110億1300万
2023 618億6000万 -82億2000万 -88億7000万 -71億5600万 -162億2000万 633億9800万 -162億7000万
2022 327億200万 -227億6200万 6億2000万 10億5400万 -90億6400万 708億9700万 -91億1400万
2021 436億8500万 -245億2800万 -239億200万 -242億1800万 -101億1800万 552億6500万 -168億4300万
2020 982億9100万 18億9200万 23億6200万 -20億6300万 127億5000万 516億5700万 73億7400万
2019 1081億 39億5200万 40億2500万 10億3900万 148億1300万 582億8200万 94億3800万
2018 1171億7000万 60億5100万 57億100万 39億7300万 159億8000万 610億1900万 106億500万

出典:決算情報 株式会社モンテローザ

こうした背景を踏まえ、モンテローザは「魚民」の大量閉店を決断したのです。

魚民の閉店理由は具体的に何だったの

社会的および経済的な変化に対応するため
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具体的に「魚民」が閉店した理由は、2019年から2024年にかけての社会的および経済的な変化に対応するための戦略的な判断でした。

この期間中、「魚民」は255店舗を閉店しました。この大量閉店は、単に売上の減少や人手不足だけではなく、労働環境の改善を目指したものでもあります。

例えば、一つのビルに複数の店舗を運営していた形態を見直し、1店舗あたりの従業員数を増やして労働負担を軽減するという施策が取られました。

閉店の理由は"人手不足"

大量閉店に踏み切った理由を会社側は「人手不足のため、労働環境を改善させる必要があった」と説明する。外食業界は拘束時間が長く、給与も低く、労働環境が悪いというイメージが定着している。

引用元:東洋経済

これにより、従業員の働きやすさが向上し、人材確保の面でもプラスの影響を与えることが期待されました。

また、不採算店舗の整理によって、経営資源をより効率的に活用できるようになり、全体としての収益性を高めることが可能になりました。

魚民の経営者は誰なのか

モンテローザの創業者であり、現在の経営者は大神輝博氏です。大神氏は1975年に新宿歌舞伎町にパブレストラン「モンテローザ」を開店し、その後「白木屋」や「魚民」など、多くのブランドを展開してきました。

彼のリーダーシップのもと、モンテローザは居酒屋業界で大きな成功を収め、全国に多数の店舗を展開する企業へと成長しました。

モンテローザの店舗数は?

モンテローザの店舗数
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モンテローザは、2024年1月時点で「魚民」の店舗数が337店舗となっています。これは2019年9月時点の592店舗から大幅に減少した数です。

この店舗数の減少は、モンテローザが効率的な経営を目指し、不採算店舗の整理を行った結果です。

2019年から「255店舗」を閉店していた魚民


 居酒屋を運営する企業の中で、収益力の回復が特に著しいのが「魚民」を運営するモンテローザ。店舗数を大幅に削減して営業利益率を高めたのです。

チェーン店の公開情報を調査した日本ソフト販売によると、2024年1月の「魚民」の店舗数は337(「【2024年版】飲食店チェーンの店舗数ランキング」)。2019年9月は592でした。実に255店舗も少なくなっています。

引用元:Yahooニュース

店舗数の減少に伴い、モンテローザが保有する有形固定資産も大幅に縮小しました。

2019年3月末時点で370億円あった有形固定資産は、2024年3月末には133億円まで減少しています。

この資産の縮小は、店舗の閉鎖に伴うものであり、固定費の削減と経営の効率化を図るための戦略的な動きと言えます。

全国展開の現状

モンテローザは、「魚民」以外にも「白木屋」、「目利きの銀次」、「千年の宴」などのブランドを展開しており、全国に多数の店舗を持っています。

2024年時点でも、これらのブランドは各地で営業を続けており、特に利益率の高い店舗を中心に運営されています。

この戦略により、モンテローザは業界内での地位を維持しつつ、収益性の向上を図っています。

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魚民 大量閉店がもたらした影響と今後の展望

影響と今後の展望
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  • 魚民の閉店が大正解と言われた理由は
  • 魚民の閉店が他社に与えた影響は
  • ワタミの対応
  • 鳥貴族の戦略
  • 魚民の閉店が収益力に与えた影響は
  • 魚民の閉店後の運営企業の今後の計画は
  • 魚民 ブラックとの声があるが
  • 魚民アレルギーとは

魚民の閉店が大正解と言われた理由は

この驚異的な改善は、効率的な経営と資産整理が成功した結果です。モンテローザは不採算店舗を積極的に閉鎖し、資源をより収益性の高い店舗に集中させました。

また、労働環境の改善や従業員の負担軽減も行い、従業員の働きやすさを向上させました。

モンテローザの原価率は25%とコロナ前と変わらず、販管費率は70.8%から66.0%に低下しました。

これにより、コスト管理が徹底され、全体としての利益率が向上しました。他社と比較しても、モンテローザの利益率は非常に高く、競争力のある経営を実現しています。

魚民の閉店が他社に与えた影響は

影響と今後の展望
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「魚民」の大量閉店は業界全体に大きな影響を与えました。特に、同業他社はモンテローザの動きを注視し、自社の経営戦略を見直すきっかけとなりました。

例えば、ワタミや大庄などの居酒屋チェーンも、不採算店舗の整理や新業態の開発を加速させています。

ワタミの対応

ワタミは、焼肉店やすし業態への転換を図り、収益性の改善を目指しています。これにより、ワタミは従来の居酒屋業態に依存しない経営モデルを構築しようとしています。

鳥貴族の戦略

鳥貴族は、フランチャイズ展開を強化し、地域密着型の店舗運営を推進しています。2023年には小規模居酒屋「やきとり大吉」を運営するダイキチシステムを買収し、M&Aを通じて事業ポートフォリオを多様化させました。

焼鳥店「鳥貴族」が600店舗を超えて、次の成長戦略に舵を切っています。
2023年に「やきとり大吉」を傘下に納めました。

引用元:株式会社アクアネット

これにより、鳥貴族は過度な宴会需要に依存せず、安定した収益を確保することを目指しています。

モンテローザの戦略的な店舗整理は、業界全体にとって模範となり、多くの企業が同様の施策を取り入れることで競争力を高めようとしています。

魚民の閉店が収益力に与えた影響は

モンテローザが実施した「魚民」の大量閉店は、同社の収益力に顕著な向上をもたらしました。

このコスト削減により、モンテローザは他社を圧倒する利益率を誇るようになりました。

営業利益率は2020年3月期の1.9%から、2024年3月期には9.2%に急上昇しています。

これは、不採算店舗の閉鎖により、経営資源が効率的に配分され、より収益性の高い店舗運営が実現したためです。

モンテローザの収益性の改善は、同業他社との競争においても大きなアドバンテージとなっています。

魚民の閉店後の運営企業の今後の計画は

さらなる成長戦略を検討
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モンテローザは、今後も競合他社の動向を注視しながら、さらなる成長戦略を検討しています。

具体的には、新業態として「からあげの鉄人」や「俺の店」を展開し、収益性の高い店舗運営を目指しています。

このような新業態の展開により、モンテローザは多様な顧客ニーズに対応し、収益基盤を強化しようとしています。

また、モンテローザは非上場企業であることを活かし、株主への配慮を最小限にしつつ、柔軟な経営を進めています。

この柔軟性は、迅速な意思決定や大胆な戦略実行を可能にし、競争の激しい市場での優位性を保つために重要です。

今後の計画としては、現行のブランドを維持しながら、新たな市場機会を捉えるための積極的な出店や既存店舗のリニューアルを進める予定です。

さらに、コロナ禍を契機に進んだデジタル化の波に乗り、オンラインサービスやデリバリー事業の強化にも取り組むことで、さらなる収益増を狙っています。

モンテローザの戦略は、単なる規模の拡大ではなく、質の高い店舗運営と顧客満足度の向上を重視したものです。

これにより、持続的な成長と安定した収益を確保し、業界内でのリーダーシップを維持し続けることが期待されています。

魚民 ブラックとの声があるが

さらなる成長戦略を検討
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一部の声では、魚民を含むモンテローザの店舗がブラック企業であるとの指摘があります。

これは、外食業界全般に共通する問題点である長時間労働や低賃金が背景にあります。特に、従業員の過酷な労働条件や高い離職率が問題視されています。

モンテローザは、このようなネガティブなイメージを払拭するため、労働環境の改善に取り組んでいます。

具体的には、労働時間の短縮や休暇制度の充実、従業員教育の強化などを実施しています。

また、従業員の意見を反映した職場環境の改善にも力を入れており、労働条件の向上を図ることで、従業員の満足度を高め、長期的な雇用の確保を目指しています。

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魚民アレルギーとは

「魚民アレルギー」という言葉が存在しますが、これは比喩的に用いられることが多く、特定の食材や環境に対する強い拒否反応を示す言葉です。

アレルギー情報(魚民)

メニューアレルギー情報について

本サイトでは、お客様が安心して当社各店舗でお食事いただけるよう、8大アレルギー(卵・乳・小麦・そば・落花生・えび・かに・くるみ)のメニューアレルギー情報についてお知らせしています。ただし、食材内容の変更等に伴い、情報は随時更新されますのでご注意ください。

引用元:モンテローザ アレルギー情報(魚民)

例えば、特定の料理やサービスに対する個人的な嫌悪感や、飲み会などの社会的状況に対する拒否感を表現する際に使われることがあります。

公式情報によると、魚民は食材に関するアレルギー表示を徹底し、顧客に安心して食事を楽しんでもらうための取り組みを行っています。

具体的には、アレルギー物質を含むメニューの明確な表示や、個別のリクエストに応じた調理対応などが挙げられます。

これにより、アレルギーを持つ顧客でも安心して利用できる環境を整えています。

総括:魚民大量閉店の成功要因とその影響分析

「魚民」の大量閉店は、モンテローザの経営戦略の大きな転換点となりました。

背景には日本の飲み会文化の変容やコロナ禍の影響がありましたが、これらの要因を踏まえて同社は大胆な店舗整理を行い、結果として収益性を大幅に向上させました。

以下に、その成功要因と影響を総括します。

  • 日本における飲み会文化の変容
  • コロナ禍による居酒屋業態全体の売上減少
  • 人手不足による経営効率の低下
  • 労働環境改善の必要性
  • 2019年から2024年にかけての255店舗の閉店
  • 不採算店舗の整理による資源の効率的活用
  • 従業員の負担軽減を目的とした店舗統廃合
  • 労働環境の改善に向けた取り組み
  • 2024年3月期の営業利益率の9.2%への向上
  • 他社との比較における高い利益率の実現
  • 資産整理による有形固定資産の縮小
  • 新業態「からあげの鉄人」や「俺の店」の展開
  • デジタル化とオンラインサービスの強化
  • 労働時間短縮や休暇制度の充実
  • 従業員満足度向上と長期的雇用の確保
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